Cистема премирования на основе KPI

������������ ������������ �� ������ ������ ���������� ���

Cистема премирования на основе KPI

������ ������� ����� ��������� �����, ���� �� ������� – ������������� ��������� ������������� � ���� ������������ ������� ����������� � ��� ���������� ���������. � ������� – ������������ ������ ������� ������������� ���������� ��� �������������� � ������������ �������� �����������.

�������, ���������� ��������� � �������� ������� �������������� � ��� �� ����� ������ � ��������������� ������������ ������ � ��������� ����������. ��������, ��� � ������� ���� ����� ��� ����������� �� ������ ���-����������� ���������� �� ������������� ����������� ������ �����������.

�� ���������� ����������� ���������� ��� «����» � ���� ���� ����� ��� ��������������� ��� ���� �������������, ������������ � �������� (���) �����������.

������� �����

�������, ������ ������� �������� ���������� ������������� (���). ������� �� ���������� ������� �� ���������� ������.

���� ������������� ���������� �������������� ���� �����������, ������� �������������� �� ������������ ����� � ���������� ����������� ��������������.

����� ���������� �������������� ����� � ���, ����������� ������� �� ����������� � ������������ ������� ��������, ���������� ����� ������������� �����.

���������� ��� ������ ��������������� ������� �������� ���������.

������� ������������ – ��� ������� ����� �������� � ��������� ������ �������: ��� ����������� �������� �� ����������� ���������� ������, ��� ���������� ������ – �� ����������� ����������� ������������ ���������, ����������� – �� ��� ������������ ��������� �����������.

������� ������������������ �� ����� ���� ������ ��������������� ����������� ����� �����. ���������� ������ ���������� �� ������ ������������� ������������ ��� ��������� ���������� ������. ��� ������ ���� ��������������� � �� �������������.

������� ������������� ������������� ���������� ��� �� ���� ����������� ���. ���������� ������ ���� �������� ��������� � ������ ������� ������ � ����������� �� ��� ���������.

������� ������������ ��������� SMART� ������������� ����� ������� ��������� ��������� ����. �������� ����������� ��� ������ ���� ���������, �� ���� ���������� ����� ��������������, ��� ������ ���� ����������.

��������� ������ ���� ������� � ������ ��� ���������� ������������� ������������. ���� ������ ���� ������� � ���������, ������ � ������������ ����, � � �� �� ����� ������, ����� ��� �� ���������� �������������� ������.

����� ����, ��� ����������� � ������ ����� �������� ������, � ����� �� ��������������� �������� �����������, ������������� � ������������ �� ����������.

���� � ����

���������� ��������� ������������� ����� �������� ����������� �������������. ���������� �� ���������.

��� ����������� ������� �����:

��������� – ���, ���������� ���������� ����� �����������. �������� ��������� ��� «����» �/��� ����������� �������� ��� «���» ���������� ��������� ����������, ������ � ������������ ��� ���� ����������, ������� ����� ���. �� ����� ����� ������������, ���, ���.

�������������� – ��� �������������� ����������� ������������.

����������������� – ���, ������� ������������� ���������������� ������������.

«������ ������������» – ���, ���������� ������� ����������������� ����������������� ������������ ���, ��� �������� �������� ������������ ������ � ������� ����. ������ ���������� � ���� ���� �� �������� ������������.

�� ����������� ������� ������������ ���������� ���:

���������� – ���, �� ������� ������� ���������� ����� ��������������� ���� ������� ���������: «�� ���������», «������������� ������� ������», «������������� �������� ������», «������������� �������� ������».

�����������– ���, �� ������� ������� ���������� ����� ���� ����� ������ �������� � ���������� ����� ������ � ������� �������� ����������.

���������� – ��� ������������ ������� ���������� �������� ����������� ����������� �� ��� ����������� ���. ���������� ��� ����������� ��� �����������, ���������� ���������� ������������ � ������� ������������, ������������, ������������� ������������ � ������ �����, ������ � ��������������� ������.

���������� – ����������� � ��������� �������, ��� �������, ��� ���, ���������� ���������� ������������ � ������� ������� � ������������ ������������, ������ �����, ��������������� �����, � ����� ���������� ��������������� �������. ��� ������������ ����������� ��� �������� ����������� ���������� ���� ����������� ����� ����.

�� ������� ������������ � ������ �������� ���������� ������������� ��������� �� ��������� � �����������. ������ ���������� ����������� ������� ���������� ��� �� ��������� ����������� �������� �������. ��� ��������� ��������� � �����������.

�� ������� ��������� ��� ����� ���� ��������������� � �������������. ������ ����� ���� ������������ ��� �����������.

������� ��������, ������ � ������� ������ ���������� ����������� � ���������� ��������� (��������, 100 000 ����, 50 ��� ���./���, 150 ���. ���/���).

������ ���������� � ������������ ����������� – ��� �������, ���������� (��������, ���� �� 15.05.2013).

����������� ��������

�������� ��������, ��� ���������� ������������� ����������� � ����� ��� ����� ���������� �� ���� �� ������, ��� ����� ���������� � ����������. ��� ������� ��� � ����� ����������� ����������� ������� ��������, ��� � ���.

����� ������������ ����������� � ������������ �� ������ �������� ���. ��� ������ ������ ���������� ��� ����������� ������������ ����� 0,7, ��� ������� �������� – 1,0, � ���� ���������� ������������ – 1,2. � ������ ���� ����������� �������� ���������� ���� ���������� ����������� ������, �� ��� ��������� �������������, ������ �� ���� ���������� �� �������������.

��� ������ ��� ������ ���� ������ ����, �� �� ����� 10 %. ��������� ��� ����������� ������ ���������� 100 % (��� ����� ���������� ���). �� ������������� ����������� ���� ��� ���� ��� (��������, ���� ����������� �� 20 %) �, ��������, – �������� ��������� ������-���� ������ ���.

�������, �����, ���

� ����� ���������� �������� ������������ ��� ��������� SMART, ����������� �������� ������� � �������� ��������� ������ ���������� ��� ������� ���������� �� ��������� ��� � ����� ��������������� ������� ���. �� ������������ ������ ���������������� ������ � ���������� ������� � ������� ����������� �������� ��� � ������ ������� �������� ���������.

� �������� ���������� �������������� ����, ������������ ���, ������� ������� ��� ��������� �������� ��������� ������, ��� ���, �������� ������ ��� ��� �������. �������� ������ ������������� ����� ��������������� � ������������, ��� �������, �������������, ������� ������� ���������� ���������� ������������, ��������������� ������. ������������ ������� �������� � ������.

����� ��, ��� ������� ��������������� ������� ������� ���, � ������ ����� ��� ��� �������� ���������� ������������� ��� ��������� � ����� ��� (����� ��� – ��������, � ������� �������� ��� ���������, �� ����, �������, ������� � ������ ������ ����������, ���� ��� � �� ������), ������ ������� ����� ����� ������ ������������� �����, ������������ ��������� ����������� ����� ������������� «�������». ����� ����������� �� ��������� ��������������, ����������, ����������������� ���. � ����� �� ������ ����������� ��������, ������������ ��������.

��� ��� �� ����� ������������ �������������� ����� ������������ �����������. ������ ����� ��� ������������ �� ������ ��������� ����������� ����� ������������ �� ������� �����������. � � ������� ����������� ������ ���� ������������� ���, ��������������� ��� ������������.

����� ��� ��������������� ������ ��� ������� ���������� �� ��������� ����� ������, � ������������ ����������, ��������������� � ������������ � ������������� ������� � �������� � ������. ��������� � ����� ��� ����� ����������� ����������� � �������������� �������.

����������� ������������ �� ���� «�������� ���������� �������������» �������� �� ������������� ����� ���: ������ «����������», ����� «���������� ����������» – «���������� �������������� ������������» – «���» – «��� 2013». ��� ����� ��� ���������� ��������� � ���� ���, ����������� � ������������� � ���������. � ����� «��������� ��� 2013» ��������� ��� ����������� ���������� �� ���������� ����������.

��������� �����������

Источник: http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/motivation/premirovanie-kpe.html

KPI: учет личных достижений

Cистема премирования на основе KPI
19 Марта, 2018

Ирина Григорьева

менеджер отдела по расчету заработной платы

Цель системы ключевых показателей — сделать действия сотрудников из разных департаментов компании слаженными, связать действия специалистов с общими стратегическими целями организации. Иными словами, внедрение ключевых показателей эффективности помогает «измерить результат» как конкретного сотрудника, так и компании в целом. 

Стратегические цели организации разрабатываются топ-менеджментом и бухгалтером, если ему поручили участвовать в процессе внедрения системы. Для этого специалист учета должен быть максимально ознакомлен со стратегией компании. 

Внедрение KPI — сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. Остановимся более подробно на этапе перехода на ведение учета. Это важный момент для бухгалтерской службы. Ключевые показатели эффективности должны обязательно присутствовать в системе учета, правильно оформленные документально, а их оценка должна быть объективна и достоверна. 

Документальное оформление 

Как же документально оформить внедрение новой системы премирования на основе KPI? Правила премирования работодатель может утвердить в локальном нормативном акте, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка и др. 

Если система оценки по KPI общая для подразделения, то закрепление нормы о бонусах в такой форме вполне удобно. Если система мотивации предполагает адресную направленность (применительно к конкретной должности), то оптимальный способ — формулирование условий премирования в трудовом договоре либо в отдельном приказе. 

Внедрение новой системы премирования начинается, согласно статье 74 ТК РФ, с уведомления сотрудника об изменении условий премирования (за два месяца). Далее руководители разъясняют новый порядок премирования. 

В случае, если сотрудника не устраивают такие условия, ему обязаны предложить перевод на другую вакантную должность, если есть возможность, либо расторгнуть с ним договор на основании пункта 7 статьи 77 ТК РФ. 

Стоит отметить, что применение ключевых показателей эффективности характерно для трудового договора. Использование показателей для сотрудников, работающих по гражданско-правовым договорам, может привести к признанию таких контрактов трудовыми (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 29 мая 2015 г. № Ф08-2895/2015 по делу № А32-17466/2014). 

Условия выплаты 

Большинство споров возникает, когда сотрудник на момент выплаты премии уже уволен. Например, Хабаровский краевой суд (определение от 25 мая 2017 г.

 по делу № 33-3992/2017) отказал в выплате премии по KPI сотруднику, которому исходя из внутренних положений и его трудового договора данная премия не полагалась: «Суд обоснованно исходил из того, что выплата стимулирующей премии и определение ее размера для каждого из работников является исключительной прерогативой работодателя, данная премия не является гарантированной систематической выплатой, не входит в число обязательных, и ее выплата является правом, а не обязанностью работодателя, который оснований для выплаты требуемой истцом премии не усмотрел». 

Аналогичное решение вынес Московский городской суд 10 июля 2017 года в определении № 33-26207/2017, указав, что «премии не являются обязательными, гарантированными и безусловными выплатами, носят стимулирующий характер, выплата данных сумм работнику является правом работодателя, а не его обязанностью, в связи с чем отклонил требования истца о выплате премии». 

Однако Приморский краевой суд по делу № 33-1318/2016 от 16 февраля 2016 года обязал компанию выплатить премию уволенному сотруднику, ссылаясь на то, что он отработал полностью оцениваемый период и выполнил показатели для выплаты премий, а положение не содержит условий о невыплате уволенным работникам.

Аналогичного мнения придерживается и Московский городской суд в Апелляционном определении от 2 августа 2013 года по делу № 11-22649, но расценивает невыплату как дискриминацию, т. е.

нарушение части 3 статьи 37 Конституции РФ и статьи 3 ТК РФ: «включение в локальном нормативном акте об оплате труда условия, при котором работник, отработавший весь положенный для премирования период времени, лишается права на получение премии исключительно в связи с увольнением по собственному желанию, свидетельствует о дискриминации».

Способ измерения Как же измерять показатели эффективности? Например, сотрудник обратился в суд с требованием о взыскании премии по результатам достижения ключевых показателей эффективности в связи с уменьшением показателя по оценке руководителя.

Однако, рассмотрев материалы дела, суд отказал в удовлетворении требования (Апелляционное определение Московского городского суда от 20 марта 2017 г.

 по делу № 33-10191/2017), определив, что «эффективность деятельности работника определяется на основе экспертной оценки непосредственного руководителя структурного подразделения и согласовывается с вышестоящим руководителем (по подчиненности)» и что «премирование работников не являлось гарантированной составляющей общего вознаграждения, размер такой премии не был установлен определенной суммой, работодатель был вправе на свое усмотрение выплачивать премию и определять ее размер». 

Аналогичное решение было вынесено Приморским краевым судом, определение от 19 октября 2015 года по делу № 33-9464/2015. Суд отказал в удовлетворении иска о необоснованном снижении итоговой квартальной оценки, учитываемой при определении премиального вознаграждения, определив, что оценка сотрудника соответствует установленным в ЛНА нормам. 

Изучая судебную практику по данному вопросу, мы видим, что при «прозрачной» схеме расчета, отраженной в ЛНА, суды принимают решения в пользу компаний.

Например, Мосгорсуд при принятии Апелляционного определения от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015 встал на сторону ответчика, поскольку локальный акт, посвященный премированию, предусматривал, что «работникам компании выплачиваются премии, размер которых, порядок начисления и периодичность выплаты определяются итогами хозяйственной деятельности предприятия и ключевыми показателями эффективности работника, которые утверждаются приказом генерального директора». Приняв во внимание, что решения о выплате истцу премии работодателем принято не было, а оценка деятельности работника — прерогатива руководителя, судами было отказано сначала в иске, а затем — в удовлетворении жалобы. 

Также на сторону ответчика встал и Свердловский областной суд в деле № 33-4325/2017 от 23 марта 2017 года о правильности расчета премии по KPI. Суд в своем определении постановил, что премия истцу выплачена в полном объеме согласно действующему в организации «Положению о Единой унифицированной системе оплаты труда». 

Повышать или занижать? 

Стоит отметить, что понятие «штраф» при описании алгоритма расчета премии недопустимо.

Трудовым кодексом не предусмотрены штрафы для работников, поэтому применение системы штрафов является неправомерным.

Положение KPI может содержать условия для снижения либо невыплаты премии, но рассчитанная премия ни при каких обстоятельствах не может иметь отрицательное значение, то есть удерживаться с сотрудника. 

Согласно Апелляционному определению Хабаровского краевого суда от 25 мая 2017 года по делу № 33-3908/2017, в рамках действующего Положения о премировании работников на основании служебной записки за ненадлежащее исполнение возложенных на работника должностных обязанностей допускается снижение премии.

Положения об оплате труда и премировании не содержат норм, ухудшающих условия оплаты труда по сравнению с нормами трудового законодательства.

Выплата ежемесячной премии, то есть вознаграждения стимулирующего характера, устанавливается работодателем по своему усмотрению в целях стимулирования работников и является его правом, а не обязанностью. 

Так, Новосибирский областной суд в определении от 27 июня 2017 года по делу № 33-6131/2017 признал законным лишение истца премии за выполнение ключевых показателей эффективности на 100 процентов, что соответствует Положению о премировании работников данной организации, а ненадлежащее исполнение должностных обязанностей со стороны истца установлено судом исходя из объяснительной записки, показаний свидетеля, отчета «тайного клиента» по результатам очной проверки, а также аудиозаписи. 

Порядок учета 

Как и любая премия за производственные показатели, выплата, рассчитанная по ключевым показателям эффективности, подлежит обложению НДФЛ и страховыми взносами. Данный вид премии входит в фонд оплаты труда, поэтому признается расходом при исчислении налога на прибыль. 

Основанием для начисления премии сотрудникам является приказ о премировании. Может использоваться унифицированная форма приказа (№ Т-11 или № Т-11а) либо произвольная форма, утвержденная локально в организации.

В приказе должна содержаться следующая информация: название премии в соответствии с ЛНА или трудовым договором, имена премируемых сотрудников с указанием сумм (сумма должна соответствовать расчетным данным согласно утвержденному алгоритму), период премирования.

Премию руководителю организации (не являющемуся ее единственным учредителем) необходимо оформить решением учредителя (общего собрания учредителей).

В бухгалтерском учете при начислении премии будут сделаны следующие проводки: 

Дебет 20 (26, 25, 44) Кредит 70 
— начислена премия по KPI; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ПФР» 
— начислены взносы на страховую часть трудовой пенсии; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФСС» 
— начислены взносы на обязательное социальное страхование; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФФОМС» 
— начислены взносы на обязательное медицинское страхование в ФФОМС; 

Дебет 20 Кредит 69 субсчет «Расчеты с ФСС НС»
— начислены взносы на страхование от несчастных случаев; 

Дебет 70 Кредит 68 субсчет «Расчеты по НДФЛ» 
— удержан НДФЛ с суммы премии; 

Дебет 70 Кредит 51 
— выплачена премия за минусом НДФЛ. 

Внедрение управления и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности — это система, хорошо зарекомендовавшая себя на российском рынке. Однако нельзя управлять компанией только «жонглируя» показателями KPI. Важно помнить, что за каждым числом стоят реальные сотрудники, клиенты, поставщики и заказчики. Убедитесь, что реальный смысл числовых значений KPI понят вами правильно.

Источник: https://sber-solutions.ru/press-center/articles/kpi-uchet-lichnykh-dostizheniy/

Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Cистема премирования на основе KPI

Как проанализировать эффективность системы премирования работников, чтобы улучшить производственные показатели, на чем основаны методы корректирования премирования – об этом в материалах статьи.

Как провести анализ системы премирования

Проанализируем систему премирования работников по параметру «Анализ доходов сотрудников».

Для этого сравните размер доходов, которые получают ваши сотрудники, с доходами аналогичных сотрудников в других компаниях (в вашей отрасли производства), то есть необходимо определить показатели в среднем по рынку.

Узнайте, сколько должны получать сотрудники, чтобы можно было утверждать, что система поощрения достаточно эффективна.

Показатели проведенного анализа негативные, если большинство сотрудников получают меньше, чем в среднем по рынку, и когда в компании много сотрудников, зарплаты которых превышают верхние рыночные показатели.

И в том, и в другом случае можно говорить о перекосе в системе премирования, особенно когда много работников получают больше, чем на рынке. Это означает, что расходы на ФОТ в компании завышены. Исключение можно делать только специалистам редкой или очень востребованной квалификации (на текущем рынке это IT-разработчики).

Как количество сотрудников, перевыполняющих KPI, характеризует систему поощрения и сколько таких сотрудников может быть.

При пересмотре системы премирования работников установите:

сколько сотрудников получают в вашей компании больше, чем на рынке; рассчитайте, какой процент это составляет от общего количества работников в компании;

сравните получившиеся расчеты с нормативным показателем, который составляет 10% от общей численности сотрудников.

Необходимо учитывать, если показатели сопоставимы с нормативными, ставьте модели поощрения по параметру «Анализ доходов сотрудников» оценку 5. Если же количество сотрудников с завышенной зарплатой превышает допустимую норму, снижайте оценку.

При пересмотре положения о премировании определите, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. У этого показателя есть норма. Оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Это значит, что всю систему нужно корректировать.

О чем может сказать итоговая оценка премирования работников

Если оценка равна пяти баллам, значит модель эффективна. Если оценка 4 балла – необходима небольшая доработка системы, 3 балла – эффективность в целом удовлетворительная, но нужно доработать по параметрам, которые оценены в 3 балла и ниже.

Оценка в 2 балла означает, что система неэффективна и требует значительной доработки по всем параметрам. Если же оценка 1 балл, систему нужно отменить, так как она полностью неработоспособна.

Каким должно быть соотношение расходов на систему поощрения и доходов компании.

Подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте все данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если данные соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл. 

Справка

Есть два варианта сравнения данных премирования работников за соответствующие периоды

  1. Первый – сопоставлять показатели текущего отчетного периода (квартала, полугодия) и предыдущих отчетных периодов. Например, за III квартал 2016 года и предыдущие I и II кварталы этого года.

    Либо за основу взять сведения за первое полугодие этого года с данными за второе полугодие предшествующего (если, конечно, система премирования уже функционировала в прошлом году).
     

  2. Второй вариант – это сравнивать аналогичные отчетные периоды за разные годы.

    Например, данные за первое полугодие 2016 года с показателями за первое же полугодие 2015 и 2014 годов. Или, к примеру, показатели за III квартал 2015 года с данными по III кварталу 2014 года. Словом, в любом случае сопоставляйте показатели равнозначных периодов. 

Корректирование системы премирования работников на основе анализа выполнения KPI

На следующем этапе необходимо определить, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. Для этого оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI».

Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так.

В первом случае KPI занижены, во втором завышены.

Значит, всю модель нужно корректировать.

Далее подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте полученные данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если все параметры соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл.

Пример

HR-директору торгово-промышленного холдинга подчиненные и сотрудники HR-отделов филиалов представили данные о том, как сотрудники выполняют KPI. Всего в системе премирования по KPI задействовано 2670 человек.

Из них 389–395 человек постоянно перевыполняют ключевые показатели эффективности, 1975 человек выполняют KPI в размере от 80% до 100%, 130 человек – в диапазоне от 70% до 79% и 176–170 человек не выполняют ключевые показатели.

В процентах от общей численности задействованных в премировании сотрудников получается: 14,5–14,8% перевыполняют KPI, 74% выполняют ключевые показатели, 5% выполняют на 70–79%, 6,6–6,4% не выполняют. Практически все показатели отклоняются от нормы, значит, оценка может быть неудовлетворительной.

Несложно заметить, что и количество работников, перевыполняющих KPI, выше нормы, а число сотрудников, не достигающих ключевых показателей, ниже. Отсюда напрашивается вывод: система премирования слишком мягкая. Ее надо ужесточить – немного повысить KPI.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как определить, есть ли отдача от инвестиций в премирование сотрудников

Оценка модели поощрений по параметру «Анализ ROI» позволит выяснить, насколько правильно разработан образец положения о премировании, есть ли отдача от инвестиций в премирование. Воспользуйтесь простой формулой: сумму доходов разделите на сумму расходов на стимулирующие выплаты. На основании этого вы и получите показатель, отражающий рентабельность вложений.

В доходы не включайте административно-хозяйственные расходы или резервы, так как сотрудники зачастую на него влиять не могут. Возьмите, к примеру, операционный результат. Но как понять, считать показатель рентабельности, который рассчитали, приемлемым или не считать? Только с помощью сравнения:

рассчитайте этот показатель и за другие периоды – за два-три предыдущих;

сопоставьте их друг с другом и с последним.

Правильной можно считать такую модель стимулирования, когда ROI увеличивается. Следовательно, доходы растут, а расходы снижаются. ROI – один из ключевых показателей эффективности системы, который хорошо воспринимают топ-менеджеры или акционеры компании. Оценку по параметру «Анализ ROI» ставьте в зависимости от того, насколько выросла рентабельность.

Справка

Выставляем итоговую оценку

Это очень просто. Сложите оценки, которые выставили по каждому из пяти параметров, получившуюся сумму разделите на количество оценок. Иначе говоря, рассчитайте среднее арифметическое значение. Это и будет итоговой оценкой.

Справка

Показатели премирования, основанные на соблюдении баланса интересов

При определении рентабельности всей модели стимулирования работников, необходимо придерживаться правила баланса. HR – это шахматист, который играет и черными, и белыми фигурами. В первую очередь нужно уметь соблюдать баланс интересов работника и работодателя.

Здравый подход должен быть и в том, что касается ротации персонала, системы поощрений и наказаний, затрат на персонал – во всех направлениях работы. Стимулирующие выплаты растут, показатели работы – нет.

Что сделать, чтобы переменная часть зарплаты побуждала персонал работать лучше.

Мотивировать и стимулировать стоит даже в кризисы. Не нужно думать о мотивации только в том случае, если вам не нужны сотрудники. Всегда помните о главных тезисах:

уйдут в первую очередь самые эффективные;

компании бывают либо гибкие, либо мертвые;

удерживают сотрудников и деньги, и интерес;

дьявол кроется в деталях, на них никогда не надо жалеть времени.

Следует находить необычные решения – это задача HR-а. Он – главный помощник линейного менеджмента. Прилагать усилия, чтобы удерживать в компании уникальных специалистов. Это работники, квалификация которых носит действительно уникальный характер.

Работодатель должен определить перечень таких должностей (не людей!), оценить риски, если они освободятся, и разработать к ним индивидуальные подходы. Задача HR – удержать этот пул специалистов в условиях конкуренции на рынке.

По моей оценке, таких должностей не должно быть более 5 %.

Не разделять мотивацию на материальную и нематериальную. Любая нематериальная сторона мотивации тоже стоит денег. Нет ничего бесплатного. Но уверена: для сотрудника важна и денежная, и неденежная форма.

Кого-то свободный график, грамота или похвала мотивируют не меньше, чем премия. Но жизнь, к сожалению, задает жесткие требования, и эффективные работники не будут удовлетворены только нематериальной мотивацией.

Как рассчитать рентабельность инвестиций (ROI) в систему поощрения и сделать вывод, приемлема ли такая рентабельность.

Модель стимулирования должна включать материальные и нематериальные стимулы. Если вы решили вовлечь рабочих в жизнь компании и объявили конкурс «Лучшая идея по улучшению производительности», определите призы.

Часто идеи сотрудники не выдвигают, так как их действительно непросто сподвигнуть на то, чтобы они высказывали свое мнение. Они считают так: «А чего я буду думать-то? Есть директора, пусть они и думают!» Чтобы побороть это, показывайте рабочим, что вы внимательно к ним относитесь и готовы их выслушать.

Надо поощрить сотрудника адресно и индивидуально. Изучите его личную страницу в соцсети. Поймете, что подарить.

Положение о премировании работников

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Начните с общих собраний. Давайте слово рабочим. Возможно, в следующий раз они не побоятся предложить свои идеи по улучшению рабочего процесса. И еще важный момент: давайте на каждое предложение обратную связь, разъясняйте, почему это можно или нельзя осуществить, либо надо отложить.

Не останавливайте робкие попытки проявлять инициативу. Мы в компании собираем все предложения от рабочих, чтобы потом их проанализировать и, возможно, использовать. Пусть не сейчас, но в будущем. У нас есть «Копилка идей и рацпредложений». За каждую идею хвалим и благодарим.

И бывает, что рабочие действительно вносят новаторские предложения технического плана.

Приказ о премировании

Скачать чистый бланк >>>

Справка

Важные выводы

  1. Если больше 10% персонала имеет зарплату выше среднерыночной, значит, положение о поощрительных выплатах нужно доработать.

  2. Рост доходов компании должен опережать рост расходов на модель стимулирования. В крайнем случае, доходы и расходы должны расти равномерно. Тогда можно позитивно оценивать систему.

  3. Не только замеряйте рентабельность затрат на поощрения, но и выявляйте динамику этого показателя в сравнении за разные периоды, выясняйте, как сотрудники оценивают ее, считают ли прозрачной и понятной.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66852-premirovanie-rabotnikov-analiz-effektivnosti-17-m9

HR-СТАТЬИ

Cистема премирования на основе KPI
Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

  • бонусное премирование;
  • премирование за выполнение ключевых показателей;
  • индивидуальное премирование.

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
 по удельному весу
• дифференциация по категориям
 персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
 показателей

Себестоимость

Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):

  • степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  • степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Цели компании

Цели подразделения

Индивидуальные цели

Топ-менеджеры

100%

Руководители подразделений

60%

40%

Специалисты

10%

40%

50%

Рабочие

30%

70%

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:

  • КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
  • КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
  • КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
  • КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):

  • выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
  • оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  • рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:

  • соблюдение сроков заполнения вакансий;
  • закрепление вновь принятого персонала;
  • выполнение планового показателя текучести кадров;
  • выполнение программы оптимизации численности персонала;
  • выполнение графика разработок регламентов;
  • выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  • рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
  • оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

Источник: HR-Лига

Подпишитесь на наши страницы в и ВКонтакте и узнавайте о свежих
статьях первыми.

Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/primer-premialnoy-sistemyi-dlya-proizvodstvennogo-predpriyatiya.html

Искарик
Добавить комментарий